Es ist der 22. Jänner 2026. In Linz sind über 1.000 Beschäftigte der oberösterreichischen Ordensspitäler auf der Straße. Durch die Fußgängerzone hallt es: „Heute ist kein Arbeitstag, heute ist Streiktag!“ Wer an diesem Tag in Linzʼ großer Einkaufsstraße unterwegs ist, spürt die Energie, die von den Kolleg:innen ausgeht. Zum ersten Mal seit 2013 streiken die Beschäftigten aller acht oberösterreichischen Ordensspitäler – erstmals überhaupt in Österreich den gesamten Tag, 12 Stunden am Stück. Wie ist es den Kolleg:innen gelungen, entgegen größten Widerständen ein Netzwerk an Gewerkschaftsaktiven im Betrieb aufzubauen?
Zurück zu den Ursprüngen
Noch fünf Tage zuvor titelte die „Kronen Zeitung“ groß: „Rückhalt für Streik in den Ordensspitälern wackelt“. Von „Silberstein-Methoden“ war die Rede – externe Gewerkschaftsmitarbeiter würden die Belegschaft „aufhussen“, die mit den Forderungen eigentlich nichts zu tun hätten. Böse Gewerkschaft, gute Belegschaft – das ist das Narrativ, das die Arbeitgeber über betriebsinterne Aussendungen und Medienberichte vermitteln wollen. Genau dagegen wehren sich die Kolleg:innen heute. Sie rufen: „Wer ist die Gewerkschaft? Wir sind die Gewerkschaft!“
Organisiert werden die heutigen Streikversammlungen in allen acht oberösterreichischen Ordensspitälern von der Gewerkschaft vida. Schon seit Jahren setzt sich die vida dafür ein, Gewerkschaft nicht als hauptamtlichen Apparat, sondern als das zu begreifen, was sie ist: der Zusammenschluss vieler Tausender Kolleg:innen, die sich ein Werkzeug schaffen, mit dem sie ihre Arbeits- und Lebensbedingungen verbessern können. Zurück zu den Ursprüngen, könnte man auch sagen – denn genau mit dem Gedanken sind Gewerkschaften einst entstanden.
Organizing: Gebot der Stunde
Der Schlüssel für dieses Umdenken lautet Beteiligung, genauer: Organizing. Organizing bezeichnet eine gewerkschaftliche Strategie und Logik, die auf Beteiligung und Konfliktfähigkeit setzt. Organizing – so bereits die Argumentation in der bisherigen Blogserie zu diesem Thema – trifft den aktuellen Geist der Zeit. Die Teuerung erschwert ÖGB-Gewerkschaften in Kollektivvertragsverhandlungen zunehmend, Lohnsteigerungen in Höhe der aktuellen Inflation durchzusetzen. Die Herbstlohnrunde 2025 war in dieser Hinsicht ein Tabubruch, weil viele Branchen – ob Metall, Handel oder Öffentlicher Dienst – unter der Inflation abschlossen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Das eng geschnürte Doppelbudget der Bundesregierung darf auch für die nächsten zwei Jahre wenig Hoffnung darauf geben, dass mit sozialpartnerschaftlichen Kompromissen am Verhandlungstisch allein das Lebensniveau der Arbeitnehmer:innen verteidigt werden kann. Stattdessen braucht es einen gewerkschaftlichen Stärkeaufbau von unten, indem Kolleg:innen an kollektivvertraglichen Auseinandersetzungen beteiligt werden und mitentscheiden.
Teamdelegierte als Erfolgsrezept
Inspiriert von den Erfahrungen der deutschen Krankenhausbewegung haben die Betriebsrät:innen der Ordensspitäler Teamdelegierte ins Leben gerufen: Kolleg:innen, die als Sprachrohr zwischen ihrem Team bzw. Bereich und dem Verhandlungsteam wirken. Ein eigenes Team an gewerkschaftlichen Organizer:innen, zu dem ich gehörte, unterstützte beim Aufbau dieses Netzwerks. Nach zwei Monaten hatten sich bereits über 300 Kolleg:innen gefunden, die ihr Team auf die KV-Runde vorbereiteten, sich miteinander vernetzten und teilweise wöchentlich im Austausch mit den Teamdelegierten der anderen Krankenhäuser waren. Mit den beiden zentralen Forderungen Inflationsausgleich und Arbeitszeitverkürzung war klar, dass es echten Druck von unten brauchen würde, um Land und Arbeitgeber zu bewegen.
Arbeitszeitverkürzung „wertvoller als ein Goldbarren“
Vor allem die Arbeitszeitverkürzung stellte sich als Kernanliegen heraus. Noch immer haben die Beschäftigten der Ordensspitäler eine Vollzeit von 40 Stunden pro Woche – obwohl der Arbeitsaufwand in den letzten Jahren massiv gestiegen ist. Ich habe einen Kollegen aus dem OP im Kopf, der mir sagte: „Das Wertvollste, was man einem Menschen stehlen kann, ist die Zeit“. Zeit, das sei für ihn „wertvoller als ein Goldbarren“.
Doch um in Zeiten einer allgegenwärtigen Kürzungspolitik und Krisenrhetorik eine Mehrheit aller Beschäftigten hinter der Forderung Arbeitszeitverkürzung zu vereinen, braucht es vor allem eines: viele persönliche Gespräche. Und die führten die Teamdelegierten mit den Kolleg:innen aus ihrem Team: In insgesamt 6.884 persönlichen Gesprächen – von insgesamt 10.000 Beschäftigten – stellten sich Kolleg:innen mit ihrer Unterschrift hinter die Forderungen. Diese Unterschriften übergaben die Kolleg:innen dann bei medienwirksamen Betriebsversammlungen an ihre Geschäftsführungen und die Politik zum Auftakt der KV-Verhandlungen. „So was in dem Ausmaß hat es noch nicht gegeben“, sagte mir danach eine Kollegin – und das spürten auch die Arbeitgeber.
Demokratisierung der Verhandlungen
Trotz eines öffentlich angekündigten 40-Tage-Ultimatums bewegte sich zunächst einmal nichts. Vier Verhandlungsrunden, ohne dass die Arbeitgeber im Geringsten auf die Forderungen eingegangen wären. Doch auch die Verhandlungen liefen diesmal anders als sonst ab und wurden in zweierlei Hinsicht demokratisiert.
Erstens holte sich das KV-Team zur Unterstützung Teamdelegierte in die Verhandlungen. Diese konnten den Arbeitgebern live von ihren alltäglichen Arbeitserfahrungen berichten und so die Forderungen untermauern. Außerdem stärkten sie durch ihre Anwesenheit dem KV-Team den Rücken und konnten ihren Kolleg:innen persönlich vom Auftreten der Arbeitgeber berichten. So wurde schnell klar: Was am Verhandlungstisch zählt, sind weniger die Argumente als die aufgebaute Stärke in der Belegschaft.
Zweitens fand nach jedem neuen Verhandlungsstand eine Abstimmung in der Belegschaft, Rückkopplung genannt, statt. Das KV-Team traf sich noch am Tag der Verhandlungen online mit allen Teamdelegierten und berichtete dort von den Verhandlungen. Die Teamdelegierten hatten dann eine Woche Zeit, ihr Team zum aktuellen Verhandlungsstand zu befragen: Nehmt ihr das Angebot an oder lehnt ihr es ab und seid dementsprechend bereit, den Druck zu erhöhen? Nach der vierten Verhandlungsrunde ohne Bewegung und Ablauf des Ultimatums war die Frage dann: Annahme oder Streik. 94 Prozent stimmten für den Streik, der neun Tage später stattfinden sollte.
Zuckerbrot und Peitsche
Jetzt wurden die Arbeitgeber erst richtig aktiv und versuchten, die Kolleg:innen zu spalten. Neben der oben genannten medialen Offensive wurde im Betrieb mit Zuckerbrot und Peitsche regiert: Krapfen und Danksagungen an diejenigen Mitarbeiter:innen, die brav ihren Dienst verrichteten. Drohungen und Einschüchterungen gegenüber denen, die streiken wollten. Da war von Abmeldung von der Sozialversicherung und von Minusstunden die Rede, und natürlich verwendeten sie auch Patient:innen als emotionales Druckmittel: Denkt doch an ihre Versorgung! Streiken, so bekam man den Eindruck, sollten nur die Kolleg:innen, die an dem Tag frei hatten.
Die Teamdelegierten waren dagegen vorbereitet. Sie hatten sich mit Kolleg:innen aus den deutschen Krankenhäusern vernetzt, die seit Jahren Konzepte für verantwortungsvolle und doch wirkmächtige Streiks im Gesundheitswesen entwickelt haben. Diese drehen sich im Kern um die Faustregel: Alles, was nicht Notfall ist, kann auch im Krankenhaus bestreikt werden – und das sind im Schnitt zwei Drittel aller Tätigkeiten. Immer wieder betonten die Kolleg:innen: Das Problem ist nicht der erste Streiktag nach 13 Jahren, sondern der Normalzustand!
Es braucht Mut
Wer diese Tage vor dem Streik erlebt hat, versteht, was für ein Aufbäumen der Streik bedeutete. Da ist eine OP-Assistentin, die mutig zum Megafon greift und Sprechchöre anmoderiert. Da ist ein anderer Kollege, der spontan das Mikro am großen Lautsprecher in die Hand nimmt und den gesamten Weg durch die Linzer Innenstadt Stimmung macht. Da sind viele, viele Krankenhausbeschäftigte, die mit Trillerpfeifen, Sprüchen und Schildern ihre Wut rauslassen. Noch heute habe ich eine Kollegin im Ohr, die ihren Redebeitrag vor der versammelten Menge spontan hält – das Tablet hat bei -8 Grad den Geist aufgegeben – und sagt: „Es braucht Mut – Mut für Veränderung, Mut, auch manchmal unangenehm zu sein, unbequem zu sein!“
Wir geben nicht auf – wir holen Anlauf
Zum ersten Mal verbesserte sich das Angebot nach dem ersten Streik, aber es blieb immer noch weit hinter den Forderungen zurück. Anfangs noch belächelt, erkannten die Arbeitgeber nach dem ersten Streik die Macht, die in den demokratischen Prozessen der KV-Runde steckte. Also versuchten sie diese einerseits zu beeinflussen und andererseits als undemokratisch zu diskreditieren. Zwei weitere Verhandlungsrunden verstrichen, nach einer weiteren Rückkopplung kam es zum zweiten ganztägigen Streik. Ein weiteres Achtungszeichen und doch spürten alle Beteiligten, dass die Fronten zu verhärtet waren und der Arbeitskampf bereits Wochen andauerte. Statt einer echten Arbeitszeitverkürzung setzten die Kolleg:innen nach insgesamt acht Verhandlungsrunden zwei zusätzliche Urlaubstage und weitere arbeitszeitverkürzende Maßnahmen durch. 88 Prozent der Befragten nahmen das Angebot an. Eine Kollegin zog mit den Worten Bilanz: „Wir geben nicht auf – wir holen nur Anlauf.“
Was bleibt ist die Erfahrung tausender Kolleg:innen, die das erste Mal gespürt haben, was Gewerkschaft ist, wie sie ihren Kollektivvertrag verhandeln und wie man einen Streik im Krankenhaus organisiert. 800 Kolleg:innen, die sich neu in der Gewerkschaft zusammengeschlossen haben; viele Teamdelegierte, die weiter aktiv bleiben wollen und jetzt gemeinsam mit den Betriebsräten Gewerkschaftsgruppen in ihren Häusern aufbauen. Und auch wir gewerkschaftliche Angestellte haben viel gelernt: Wie viel Energie Beschäftigte aufbringen können, wenn wir ihnen die Chance geben, sich für ihre eigenen Anliegen einzusetzen. Wie viel Macht wir haben, wenn wir geschlossen agieren. Und wie es möglich ist, Gewerkschaft in Zeiten zunehmender politischer und wirtschaftlicher Krisen zu erneuern und wiederzubeleben. Es gibt Hoffnung – wir müssen sie nur organisieren.