Anfang des Jahres 2026 hat das Wissenschaftsministerium mit der Entwicklung einer Hochschulstrategie 2040 begonnen. Die Arbeitsbedingungen der Uni-Beschäftigten sollen verbessert werden, so ein Anspruch dieses Prozesses. Unter Einbindung der Stakeholder sollen im Wissenschaftsbereich endlich auch die Kernanliegen der Arbeitnehmer:innenvertretung berücksichtigt werden. Es geht um Arbeitsbedingungen, Entfristungsperspektiven, Demokratisierung – schlussendlich um die Weiterentwicklung des Wissenschaftsstandorts Österreich.
Problemstellung: Beschäftigungslage an österreichischen Universitäten
In Österreich sind Universitäten die wesentlichen Träger der Grundlagenforschung und der akademischen Bildung. Im Wintersemester 2025 waren 68.042 Personen an Universitäten beschäftigt (uni:data 2026). Davon entfallen knapp 30 % auf die Verwaltung bzw. technisches oder Bibliothekspersonal. Die überwiegende Mehrheit der Uni-Beschäftigten arbeitet in Forschung und Lehre. Über die Hälfte der Uni-Beschäftigten ist befristet beschäftigt (64,4 %) (BMBWF 2024, S. 97). Beim allgemeinen Personal lag der Anteil befristeter Beschäftigungsverhältnisse bei 28,7 %, im Bereich des wissenschaftlichen und künstlerischen Personals waren es sogar knapp 80 % aller Beschäftigungsverhältnisse. Seit der Ausgliederung der Universitäten aus der Bundesverwaltung vor über zwei Jahrzehnten (2002) sind Anstellungen in Form mehrfacher Befristungen hintereinander durch Spezialregelungen im Universitätsgesetz (UG) möglich. Zum Leidwesen einiger Wissenschafter:innen-Generationen ist das mittlerweile auch die gängigste Form der Anstellung. Dagegen haben sich in den letzten Jahren – z. B. im Frühjahr 2023 – Protestbewegungen formiert, denen Tausende Menschen folgten. Es wurde wiederholt unter dem Motto „Fair statt prekär! Universitäten neu denken“ für bessere Arbeitsbedingungen sowie für andere Strukturen und Praktiken an den österreichischen Universitäten demonstriert.
Im Frühjahr 2026 gab es erneut Großdemonstrationen, an denen sich aufgrund angekündigter Budgetrestriktionen auch die Universitätsleitungen beteiligt haben. Angesichts der budgetären Aussichten für die Jahre 2027 und 2028 herrscht eine angespannte Stimmung.
Die Rektor:innen gehen davon aus, dass dieses „Einfrieren“ des Budgets zu einer Budgetkürzung von ca. 10 % führen wird (Schwerpunkte - Budget & Ressourcen - Arbeitsbereiche - uniko). In der Analyse der AK Wien wird der Effekt wie folgt beschrieben: „Es sind nominelle Kürzungen von etwa 2,5 % in den Jahren 2027 und 2028, die Universitäten werden diese relativ stabile Budgetentwicklung aufgrund der Inflation allerdings als Kürzung spüren“ (Feigl et al. 2026, S. 72). Die Effekte für die rund 68.000 Beschäftigten an Österreichs Universitäten abzufedern wird eine sehr große Herausforderung.
Die Rektor:innen drohen mit massiven Personalkürzungen in der Höhe von 10 bis 20 % – ein Szenario, das für viele, insbesondere jüngere Kolleg:innen die Zukunftsperspektiven weiter trübt: Viele Kolleg:innen, die in der Post-Doc-Phase mehrfache, befristete Anstellungen innehaben, erleben dies als fehlende Planungssicherheit und große psychische Belastung. Sie stellen private Entscheidungen, wie z. B. Familiengründungen, hintan. Diese Planungsunsicherheit wird durch solche Drohszenarien noch verstärkt.
Zuletzt zeigte eine Studie, die im Sommer 2026 von einer Forscher:innengruppe der Universität Wien in der Zeitschrift „Nature“ veröffentlicht wurde, sehr drastische Befunde: Das Vorkommen depressiver Symptome in der frühen wissenschaftlichen Karriere (bei PhD-Studierenden und frühen Post-Docs) ist mit rund 30 % zwei- bis dreimal, die Prävalenz von Angstzuständen mit ebenfalls knapp 30 % ist drei- bis fünfmal höher als in der altersgleichen Gesamtpopulation. Zusätzlich werden Essstörungen (28 %), Alkoholmissbrauch (23 %), Selbstverletzung und suizidale Gedanken (jeweils knapp 20 %) berichtet (siehe dazu https://www.nature.com/articles/s41562-026-02505-5.pdf).
Angesichts dieser Arbeitsbedingungen und der Probleme der Beschäftigten an den Universitäten scheint ein Paradigmenwechsel hin zu einer nachhaltigen Personalführung und -entwicklung mehr als sinnvoll.
Hoffnungsschimmer – Reformankündigungen
In einer eher aufgewühlten Stimmung hat das Wissenschaftsministerium einen Anlauf genommen, um aufzuzeigen, in welcher Form Steuerungsimpulse für strukturelle Reformen im Hochschulbereich gesetzt werden sollen.
Am 22. Juni 2026 kündigte Ministerin Holzleitner ihre „progressiven strategischen Weichenstellungen für die Hochschulen von morgen“ an (Der Titel der Pressekonferenz ist an sich schon eine Ansage. Es lässt die Hoffnung auf größere Reformen aufkommen).
Wesentlich ist, dass außer Streit steht, dass der Hochschulbereich eine ganz zentrale Säule für die gesellschaftliche Entwicklung, Innovation und Wohlstand ist. Das ist ein wichtiges Zeichen für die Bedeutsamkeit dieses Sektors. Dies drückt sich auch mit der Kernbotschaft der präsentierten Reformvorhaben aus:
„Die Hochschulen von morgen entstehen nicht von selbst. Sie entstehen durch die Entscheidungen, die wir heute treffen. Unser Ziel ist ein Hochschulsystem, das sich stärker an Studierenden orientiert, bessere Arbeitsbedingungen schafft, Zusammenarbeit fördert und unsere Demokratie stärkt. Wir forschen, lehren, bilden für den gesellschaftlichen Fortschritt aus, es geht also um nicht weniger als um Weichenstellungen für eine gerechte und lebenswerte Zukunft!“
Bessere Arbeitsbedingungen
Es braucht bessere Arbeitsbedingungen, damit unsere Kolleg:innen ein gutes Umfeld erleben, in dem sie ihre kreativen und exzellenten Leistungen erbringen können.
Ein zentrales Vorhaben ist die Reform der arbeitsrechtlichen Grundlagen, um verlässliche Karrierewege zu ermöglichen. Durch die Streichung der derzeitigen Ausnahmeregelung würde das allgemeine Arbeitsrecht für die Arbeitsverträge an den Universitäten gelten. Eine Aneinanderreihung befristeter Arbeitsverhältnisse (auch Kettenverträge genannt) ohne sachliche Rechtfertigung, wie es das Universitätsgesetz in § 109 erlaubt, wäre dann faktisch nicht mehr zulässig. Damit sollen anstelle des nun seit 20 Jahren praktizierten „Managements durch Befristung“ eine neue und weitsichtigere Form der Personalpolitik und für Betroffene planbarere Karriereperspektiven in Kraft treten – eine wichtige Grundbedingung für gute und gesunde Arbeitsbedingungen. Das Bekenntnis zu nachhaltigeren Personalstrukturen anzustoßen und bestimmte arbeitsrechtliche Sonderbestimmungen, wie z. B. den UG § 109, zu verändern sind überfällig und ein wichtiges Zeichen, gerade an Universitäten Impulse für andere Formen des Personalmanagements zu setzen.
Wenn dieses Leitprinzip rechtlich nicht mehr in diesem Umfang möglich sein wird, bedeutet dies aber auch, dass sich die diversen Leitungsgremien und Inhabenden von Leitungsfunktionen in den diversen wissenschaftlichen und künstlerischen Bereichen mit umfassenderen Aufgaben der Personalführung und -entwicklung als bisher beschäftigen werden – eine Kompetenz, die in bisherigen Auswahlprozessen für solche Funktionen oft nur am Rande berücksichtigt wurde.
Das Abgehen von den Befristungen bringt auch mit sich, dass angesichts in Zukunft limitierter budgetärer Mittel andere Entscheidungsprämissen für die mittel- und langfristige Personalplanung herangezogen, ev. neu entwickelt werden sollten, die möglicherweise über kleinere Organisationseinheiten hinausgehen und einen breiteren Blick auf die Potenziale und Kompetenzen der jeweils eigenen Belegschaft haben.
Wenn diese Impulse gemeinsam mit dem Bekenntnis zu mehr Verlässlichkeit von Karriereoptionen gelebt werden und es mehr Durchlässigkeit und Offenheit zwischen Verwendungs- und Beschäftigungsgruppen gibt bzw. über die Hochschulsektoren hinweg angestoßen werden könnten, dann können wir wirklich von „progressiven strategischen Weichenstellungen“ sprechen, denn das Ergebnis wäre eine Reduktion der Grenzen zwischen verschiedensten Beschäftigungsgruppen.
Handlungsempfehlungen: Jetzt die Weichen für gute Arbeit stellen
Die angekündigten Reformen bieten die Chance, die Personalpolitik an den Universitäten grundlegend neu auszurichten. Dafür braucht es mehr als die Abschaffung einzelner arbeitsrechtlicher Sonderregelungen. Notwendig ist ein umfassender Perspektivenwechsel: weg von kurzfristiger Ressourcensteuerung und individueller Konkurrenz, hin zu nachhaltiger Personalentwicklung, Kooperation und demokratischer Teilhabe.
1. Befristungen zurückdrängen und verlässliche Karrierewege schaffen
Die Abschaffung der Sonderregelungen (UG § 109) für Kettenverträge ist konsequent umzusetzen. Daueraufgaben brauchen grundsätzlich dauerhafte Beschäftigungsverhältnisse. Befristungen sollten auf jene Fälle beschränkt bleiben, in denen sie sachlich begründet sind.
Damit diese Reform nicht lediglich zu einer Verschiebung der Probleme führt, bedarf es zugleich einer langfristigen Personalplanung. Universitäten müssen ihre vorhandenen Kompetenzen und Potenziale stärker in den Blick nehmen und Personalentwicklung als strategische Aufgabe verstehen. Dazu gehören transparente Karrierewege, nachvollziehbare Kriterien für Entfristungen und faire Entwicklungsmöglichkeiten über Beschäftigungs- und Verwendungsgruppen hinweg – gleich verteilt für Frauen* und Männer*.
2. Kooperation statt verschärfter Konkurrenz fördern
Wissenschaft lebt von Zusammenarbeit. Die derzeitigen Rahmenbedingungen setzen Beschäftigte jedoch vielfach in Konkurrenz: um Forschungsförderung, Stellen, Karrieremöglichkeiten und Anerkennung. Besonders problematisch ist eine Personalpolitik, bei der wenige Gewinner:innen einer großen Zahl von Beschäftigten gegenüberstehen, deren berufliche Existenz unsicher bleibt.
Die Reform sollte deshalb Anreize zur Kooperation schaffen und die individuelle Konkurrenz um knappe Ressourcen begrenzen. Forschungsförderung und Personalentwicklung sollten nicht ausschließlich nach kurzfristigen Wettbewerbslogiken organisiert werden. Gerade bei komplexen gesellschaftlichen Herausforderungen braucht es stabile Teams, langfristige Beziehungen und die Möglichkeit, Wissen gemeinsam weiterzuentwickeln.
Dafür braucht es auch dauerhafte Strukturen für Kooperation und Wissenstransfer. Wissenstransfer-Stellen an Forschungsinstituten können beispielsweise Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Universität unterstützen, bestehende Erfahrungen bündeln und neue Kooperationen ermöglichen. Solche Strukturen müssen allerdings dauerhaft finanziert sein.
3. Personalentwicklung als Führungsaufgabe stärken
Wenn Universitäten künftig weniger über Befristungen steuern können, müssen sie ihre Führungskultur verändern. Personalführung und Personalentwicklung dürfen nicht länger als Nebenaufgabe wissenschaftlicher Leitungsfunktionen verstanden werden.
Führungskräfte brauchen dafür entsprechende Kompetenzen, Ressourcen und Zeit. Auswahlverfahren für Leitungsfunktionen sollten daher auch Führung, Personalentwicklung, Teamarbeit und demokratische Organisationsentwicklung berücksichtigen.
4. Universitäten demokratischer organisieren
Wer kooperatives Arbeiten stärken will, muss auch die inneren Entscheidungsstrukturen verändern.
Das angekündigte Faculty-Modell kann hierfür einen wichtigen Ansatz bieten, um Universitäten demokratischer weiterzuentwickeln. An die Stelle stark individualisierter Lehrstuhlstrukturen könnten kooperativ organisierte Departments treten. Damit würde sich auch die Verteilung von Ressourcen, Verantwortung und Entscheidungsmacht verändern.
Ein solches Modell ist jedoch kein Selbstläufer. Es braucht klare Zuständigkeiten, transparente Entscheidungsprozesse und eine ausreichende Informationsgrundlage für alle Beteiligten. Beteiligung funktioniert nur, wenn Beschäftigte tatsächlich Zugang zu den Informationen haben, die sie für Entscheidungen benötigen.
Die Demokratisierung der Universitäten sollte deshalb nicht auf eine neue Organisationsstruktur reduziert werden. Es geht um eine Kultur der Zusammenarbeit auf Augenhöhe und um die tatsächliche Teilhabe aller Beschäftigtengruppen an den Entscheidungen, die ihre Arbeit betreffen.
Resümee: Nachhaltige Hochschulen brauchen nachhaltige Beschäftigung
Die angekündigten Reformen eröffnen die Chance auf einen grundlegenden Kurswechsel. Entscheidend wird sein, ob aus den strategischen Ankündigungen konkrete Veränderungen der Arbeits- und Organisationsbedingungen entstehen.
Eine zukunftsorientierte Universität braucht verlässliche Beschäftigung statt Management durch Befristung, Kooperation statt permanenter Konkurrenz und demokratische Teilhabe statt Entscheidungen über die Köpfe der Beschäftigten hinweg.
Mit diesen Zielen vor Augen sollen nun Politik, Hochschulleitungen, Uni-Beschäftigte, ÖH und weitere Stakeholder an den Reformen arbeiten. Vor allem aber braucht es die notwendige finanzielle Sicherheit. Denn nachhaltige Personalpolitik ist keine Zusatzaufgabe, sondern eine Voraussetzung für gute Forschung, gute Lehre und einen zukunftsfähigen Wissenschaftsstandort Österreich.
Quelle: Feigl, Georg / Beran, Sarah / Schimmerl, Johannes / Witzani-Haim, Daniel (2026): Analyse des Doppelbudgets 2027/28: Die Konsolidierung geht weiter. Working Paper-Reihe der AK Wien Nr. 276, Wien.